Introduktion
I dette indlæg vil jeg gerne ind på, hvordan du som projektleder kan sætte og vedligeholde forventningerne til dine projekter over for andre. Vi skal med andre ord kigge på, hvordan du formulerer projektets fremskridt, samt hvordan og hvor ofte du gør det.
Jeg laver fejl ligesom alle andre, og jeg lavede netop den fejl for nylig, at jeg ikke fik forventningsafstemt korrekt med styregruppen på et af mine projekter.
En lang historie kort fortalt, så have jeg kommunikeret, at en integration mellem et PIM‐system og en hjemmeside ville være klar til årets udgang 2019. Hvilket den faktisk også var. Det eneste problem er bare, at “en integration” kan forstås på flere måder.
Min forståelse var, at koden, der skulle overføre værdierne fra PIM‐systemet og ind på hjemmeside, skulle være klar til endelig test og implementering. Men styregruppen havde forventet, at “en integration” betød, at alle produkter var integrerede og fik data fra PIM‐systemet ved årets udgang. Det er en ret stor variation fra “koden er klar” til “det hele er klar”.
Men hvorfor gik dette galt? Jamen, det er jo netop det, som dette indlæg kommer til at handle om så læs med nedenfor. Men tag også lige et kig på denne video fra TeamGantt, den går i dybden med alt det du skal vide omkring forventningsafstemning i dine projekter. Du kan også læse deres gode råd her: Use Status Reports to Better Manage Expectations
Hvornår skal du forventningsafstemme?
Det korte svar er meget simpelt så tidligt som muligt og så hurtigt som muligt. Du er nødt til at være meget detaljeret og vedholdende i din kommunikation omkring projektet, når du er bindeledet mellem et bureau og dine kollegaer internt i virksomheden.
Hvis du ikke har en fast og detaljeret kommunikation med interessenterne i projektet, så vil du hurtigt se problemer opstå. Se bare mit eksempel ovenfor, hvordan ordet “en integration” kunne forstås tvetydigt. Det er ikke bare styregruppen, der kunne misforstå dette, det kunne lige så godt have været projektgruppen eller bureauet. Og dette eksempel illustrerer meget godt, hvorfor jeg i dette eksempel skulle have lavet en klar beskrivelse af, hvad der menes med “en integration” og hvad de kunne forvente at få som endelig leverance.
Så derfor vil jeg anbefale dig, allerede før projektet starter at skrive meget detaljeret omkring de forskellige leverancer, der kommer i løbet af projektet. Det er altid godt at beskrive følgende: Navn på leverancen, en beskrivelse af leverancen, omkostninger forbundet med leverancen, de positive effekter leverancen bringer til virksomheden, og hvem der har efterspurgt denne leverance.
Kickoff møder
Start dit projekt med to separate møder et med projektgruppen og et med styregruppen. Til disse møder skal I gennemgå alle de dokumenter og processor, som du har udarbejdet indtil nu, så som kravsspecifikationen, interessentanalyse, projektplanen, og projektets vision statement.
Eksempel på kickoff‐møde agenda:
Introduktion til projektet
Introducer alle til mødet omkring projektet, ved at gennemgå idébeskrivelsen og projektets målsætninger. Mening er blot at skabe lidt interesse for projektet tidligt, og hav gerne fokus på resultaterne frem for vejen derhen.
Gennemgå interessentanalysen
Gå interessentanalysen igennem, og bliv enige om, hvem der skal informeres om hvilket under hele projektet.
Gennemgå projektets omfang (scope)
Gennemgå projektets omfang en sidste gang med både projektgruppen og styregruppen. Kort fortalt skal du blot nævne, hvad projektet inkluderer, og hvad det ikke inkluderer.
Gennemgå projektplanen
Gennemgå projektplanen og sikre dig, at alle er enige i din plan, herunder opgaverne, opgavernes sekvens, og at alle er enige om datoen for projektets afslutning. Snak herunder også om, hvor fast denne dato for projektets afslutning er, og hvad vi vil gøre for at holde denne dato, hvis den skulle risikere at afvige undervejs i projektet. Læs mere om, hvordan du får projektet tilbage på sporet.
Gennemgå projektets kravspecifikation
Tag et kig på projektets kravspecifikation. I har allerede gennemgået projektets omfang, så nu kan i nemmere dykke ned i de specifikke krav, som I vil stille for at få indfriet dette omfang. Her skal I altså helt ned på den enkelte leverance og kort fortælle, hvad den skal kunne.
Gennemgå kommunikationsplanen
Du bør lige vende din kommunikationsplan for projektet med både styregruppen og projektgruppen. Så hvor tit vil du sende statusser, og hvilken information vil du inkludere i dem. Læs eventuelt mine gode råd inden du planlægger et projekt. Der får du et eksempel på, hvordan en status mail kunne se ud.
Next steps
Afslut gerne dit kickoff-møde med en liste over next steps så med andre ord: Hvornår starter projektet, og hvad er de første opgaver, som vi skal begynde at arbejde med.
Uddeleger ansvarsområderne til projektgruppen
Større projekter kan være komplekse, og opgaverne overlapper og er ofte afhængige af hinanden. Man kan derfor i større projekter med mange i projektgruppen godt opleve, at mere, end en person ender med at kigge på den samme opgave, nogle gange fra hver sin vinkel, men stadig ofte den samme opgave. Dette sker oftest, fordi projektlederen ikke tilstrækkeligt har sat forventningerne til folkene i projektgruppens ansvarsområder.
Du kan som projektleder ikke altid holde styr på, hvad alle i projektgruppen sidder med, og sikre dig, at ingen laver nogle former for dobbelt arbejde. Så det, du skal der i stedet sætte retningslinjerne for folk i projektgruppen, og det gør du meget enkelt ved at give dem et specifikt ansvarsområde i stedet for en specifik række opgaver.
Dette hjælper dig med at uddelegere opgaver på baggrund af, hvilket ansvarsområde opgaven ligger under, og det hjælper dig til at have eksperter, der har et klart fokus i projektgruppen. Det der sker, er nemlig at folk føler ejerskab, så snart de får deres eget ansvarsområde, og når de bliver bedømt på deres ansvarsområdes præstation frem for en enkelt opgave.
Hvordan uddelegerer man ansvarsområderne?
Du skal derfor til et af de første projektgruppe‐møder gennemgå projektet med projektgruppen og uddelegere ansvarsområderne blandt folk i projektgruppen. Giv dem med andre ord en aktiv rolle i at gøre projektet succesfuldt.
Dokumenter projektets fremgang undervejs
Det er også meget vigtigt, at du og de andre i projektgruppen husker at dokumentere projektets fremgang undervejs i projektet, og husker at kommunikere denne videre, hvis der sker noget kritisk. Det er vigtigt, at du får alle i projektgruppen til at være en del af denne kultur.
Gør det derfor klart for dem, at de skal være med til at tage noter og dele dem med dig, da du ikke kan være med til alle møder omkring projektet. Selv vigtige inputs som man får fra en kollega ved kaffemaskinen, skal dokumenteres og deles, det kan ofte virke lidt overdrevet at lave et dokument og dele det på email bare for en snak, man havde ved kaffemaskinen.
Men de 3-5 minutter kunne spare projektet for en større arbejdsgang senere i projektet.
Jeg har før stået i situationer, hvor vi i projektgruppen brugte en masse energi på en del af projektet, og da vi så gik i luften med projektet, blev jeg kontaktet og fik at vide, at vi allerede havde lavet den del af projektet tidligere, og havde det liggende. Og at han tilmed havde fortalt det til en i projektgruppen ved kaffemaskinen en dag.
Men ham, der fik det at vide i projektgruppen, delte ikke denne viden med os andre, og da det ikke var ham specifikt, der skulle sidde med denne opgave, glemte han senere at informere mig om dette.
Dette er bare et eksempel på, hvor vigtig det er at få bygget denne dokumentations kultur i projektgruppen, da det er en meget lille investering, som kan give et meget stort afkast eller besparelse i dette eksempel.
Afhold statusmøder jævnligt
Der findes ikke bedre måder at forventningsafstemme på end ved at holde statusmøder. Statusmøder er der, hvor du hurtigt kan dele informationer, og hvor man ofte kan tage hurtige beslutninger, som kan holde projektet på rette kurs.
Det store spørgsmål er selvfølgelig, hvem du skal invitere til, hvilke statusmøder, og hvad du skal lægge vægt på til hvert statusmøde.
Som udgangspunkt skal du altid afholde statusmøder med projektgruppen og styregruppen. Men det kan også give mening at afholde statusmøder med andre i virksomheden og endda med kunder, som skal bruge det, som projektet leverer.
Statusmøder med projektgruppen
Et kort ugentligt statusmøde med dem i projektgruppen omkring den tidligere uges opgaver, samt den kommende uges opgaver er en perfekt måde at forventningsafstemme med projektgruppen omkring deres arbejdspres og dine forventninger til deres leverancer de kommende dage.
Hvor lang tid tager et statusmøde?
Et statusmøde kan afvikles relativt hurtigt, når først folk er vant til den slags møder. Man kan ofte nå at blive færdig på 30-60 minutter alt efter størrelsen af projektgruppen.
Hvordan afholder man et statusmøde?
Der er ikke en fast måde at holde sådan møder på, så jeg vil faktisk råde dig til at finde en proces, som virker let og overskueligt sammen med projektgruppen. For det kan let være forskelligt, hvad der er bedst alt efter typen af projekt og alt efter, hvem der er med i projektgruppen.
Jeg har i nogle projekter slet ikke haft de ugentlige møder sammen, der havde alle bare afsat 30 min i deres kalender til at logge ind og opdatere TeamGantt samt sende mig en kort opsummering af deres uge, og en liste af de Trello cards, de ville kigge på i næste uge.
Det var et meget frit format, men det var kun muligt der, fordi dem som var med i projektet, var relativt unge, og meget digitale. Så det var meget nemt at få dem til at gøre dette. Hvis der var bare en enkelt eller to i projektet, der ikke var lige så digital, så ville dette format ikke fungere.
Den traditionelle er ofte at sætte sig sammen, og udfylde alt dette en-for-en sammen i en times tid hver fredag eller mandag. Der sidder man så sammen og gennemgår TeamGantt og Trello.
Men i forhold til at forventningsafstemme med projektgruppen er det vigtigt, at I kigger på projektplanen sammen. Nogle gange kan projektgruppen godt glemme, hvad der ligger af arbejde i fremtiden, og det er vigtigt, at de ved i god tid hvornår de skal sætte ekstra tid af til at arbejde på projektet.
Statusmøder med leverandøren eller kunden
Det er vigtigt at have en åben og ærlig kommunikation med din leverandør eller kunde, alt efter hvilken side af bordet du sidder på.
Måden jeg typisk gør det på er ved at have et face-to-face møde efter hvert sprint, hvor vi godkender det arbejde, de har lavet i løbet af sprintet, samt planlægger den kommende sprint. Det betyder, at du ofte har sådan et møde en til to gange om måneden alt efter, hvor lange sprint I vælger at køre med.
Måden hvorpå du opnår en åben og ærlig kommunikation, er blot ved at sige, at du ønsker det. Jeg har oplevet, at nogle leverandører er bange for at sige, at de er bagud med projektet i forhold til projektplanen, og at de derfor holder denne information for dem selv, indtil det er alt for sent. Men hvis du tidligt i projektet siger til dem, at de skal sige til, så snart der er noget galt, da du så vil gøre alt for at hjælpe dem, så er der generelt større chance for, at de gør det.
Men det er vigtigt, at hvis de siger dette, at du så rent faktisk hjælper dem. Jeg har før oplevet folk sige “Jamen, det er dit problem, du skal holde tidsplanen” hvilket ikke rigtig hjælper nogen parter. Men hvis du derimod gør alt for at hjælpe dem, så kan du nemmere holde projektets deadline og budget. Så slut gerne hvert møde med at sige “Skriv endelige, hvis der er noget jeg kan hjælpe jer med, det er vigtigt at vi holder tidsplanen.”
Sørg også for til hvert møde at gå budgettet igennem for at sikre dig, at projektet ikke overskrider budgettet. Hvis nogen opgaver begynder at overskride budgettet, er det derfor vigtigt, at du får leverandøren til at beskrive, hvorfor og om der er noget, du kan gøre for at reducere omkostningerne.
Statusmøder med styregruppen
Formålet med møderne med projektgruppen og leverandøren er primært bare at klæde dig på til at skulle tale med projektets styregruppe.
Din primære opgave som projektleder er at videregive projektets fremgang og udfordringer til styregruppen, og det er lige som ved møderne med leverandøren meget vigtig, at du går ind for åben og ærlig kommunikation.
Det er desværre også møderne med styregruppen, at folk ikke altid er helt ærlige omkring projektet fremgang og udfordringer, og ofte først kommunikere dette, når det er alt for sent, altså med andre ord, når de er tvungne til det.
Det kan være grænseoverskridende at stille sig op foran styregruppen og fortælle, at projektet er forsinket eller gået over budget. Hvilket nok er derfor, mange udskyder det så længe som muligt.
Men det er altså vigtigt, at du står frem og siger det med det samme, det kan gøre en kæmpe forskel og gøre, at projektet kommer tilbage på sporet igen. Jo længere du venter med at sige det, jo større bliver afvigelsen i budget eller tidsplan.
Der er faktisk en film, der hedder “Rogue Trader”, som jeg ofte anbefaler projektledere at se. Netop fordi den perfekt viser konsekvensen af at gemme en forsinkelse eller overskridelse af budgettet i håbet om, at det kan indhentes senere i projektet. Men det er meget sjældent, at man kan det, og det ender derfor oftest katastrofalt.
Jeg har for det meste også oplevet, at styregruppen er meget forstående, og ofte blot ønsker at hjælpe dig med at komme tilbage på sporet. Så der er som regel slet ikke noget at bekymre sig om.
